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Referat

TitelAktives Zuhören; 
AutorAnonym 
Anzahl Worte1171 
SpracheDeutsch 
ArtReferat 
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Auszug aus dem Referat (ohne Grafiken)
















Aktives Zuhören
















Kreuzer Karin, Neuhold Anita, Jank Thomas

Was ist aktives zuhören – wozu brauche ich es?

Wenn Mitarbeiter Probleme haben, wirken sich diese auf ihre gesamte Arbeitsleistung aus. Sie können sich meistens schlechter konzentrieren als sonst, und sie verbringen übermäßig viel Zeit damit, ihre Gefühle zu ergründen. Es ist jedem klar, dass Menschen, die bekümmert oder unzufrieden sind, nicht die selbe Arbeitsleistung erbringen können als gewöhnlich.

Deshalb ist es von Vorteil, wenn Menschen in Führungspositionen von diversen Problemen ihrer Mitarbeiter frühzeitig erfahren, doch leider haben Mitarbeiter oft Hemmungen, mit ihrem/ihrer Chef/in darüber zu sprechen. Nicht jedem Menschen fällt es leicht, mit jemand anderem über Gefühle zu reden, da sie oft gar nicht sagen können, was sie wirklich bedrückt. Noch dazu kommt, dass Menschen andere Menschen mit ihren Problemen nicht „belasten“ wollen.

Hinweisreize

Aber wenn Untergebene dann den Mut aufbringen, ihrem Vorgesetzten ihre Probleme anzuvertrauen, senden sie gewöhnlich keine klaren Botschaften, sondern nur Hinweisreize, nonverbale und verbale, die darauf schließen lassen, dass Menschen in einem Bedürfnis zu kurz gekommen oder unzufrieden sind.

Solche nonverbalen Hinweisreize sind zB


Hinweisreize deuten auf das Vorhandensein eines Problems hin, jedoch teilen sie nichts über die ART des Problems mit. Darum müssen Führer ihre Mitarbeiter dazu bewegen, ihr Problem zu erkennen. Meist dringen die Menschen erst zum eigentlichen Problem vor, wenn sie zuvor irgendeinem Gefühl Ausdruck verliehen oder eine Eröffnungsbotschaft gesendet haben, wie zB

„Ich bin wirklich verärgert“,
„Die verdammte Einkaufsabteilung macht mich verrückt“,
„Lassen Sie mich in Frieden!“,
„Wie soll ich meine Arbeit machen, wenn man mich nicht informiert?“



Man kann nie genau sagen, was ein Sender empfindet, wenn er sprachliche oder nicht-sprachliche Botschaften von sich gibt, man kann es lediglich nur vermuten.

Um Probleme zu erkennen, muß der Vorgesetzte seine Untergebenen zum Gespräch einladen.

Die Einladung zum Gespräch

Türöffner:
Die Person sendet eine Eröffnungsbotschaft, um den Zuhörer auf sein Problem hinzuweisen („Ich bin wirklich verärgert“). Der Empfänger zeigt Bereitschaft zuzuhören
–er öffnet die Tür - :

„Möchten Sie darüber sprechen?“
„Erzählen Sie mir davon“
„Ich würde Ihnen gerne helfen, wenn ich kann“

Der Sender beginnt nun, über sein Problem zu reden. Der Empfänger übernimmt die Rolle des Helfers. Er hört nicht nur zu, er nimmt auch Anteil.
Gute Zuhörer demonstrieren intensive Aufmerksamkeit.

Passives Zuhören:
Passives Zuhören hat die Funktion, jemanden zu ermutigen, weiter über sein Problem zu berichten. Schweigen (passives Zuhören) ist für den Sender ein Beweis für das Interesse und für die Anteilnahme seitens des Zuhörers.

Aufmerksamkeitsreaktionen:
Menschen, die ein Problem haben, brauchen oft Bestätigung dafür, dass der Hörer ihnen aufmerksam zuhört und nicht mit seinen eigenen Gedanken beschäftigt ist. Solche Bestätigungen können sein:

Augenkontakt
„Ich verstehe“
Nicken
„Mm-hmm“
„wirklich?“

Diese drei Instrumente bringen den Menschen zwar zum Reden, versichern aber nicht, ob EINDRUCK des Empfängers = AUSDRUCK des Senders, ob der Empfänger die Botschaft richtig dekodiert hat, d.h. ob eine effektive Kommunikation geführt wird.
Deshalb muss der Hörer einen aktivere Form des Zuhörens verwenden.


Das Gespräch

Beim aktiven Zuhören muss der Empfänger einer Nachricht dieselbe so als Feedback wiedergeben, wie er selbst sie verstanden hat. Durch diese Feedback hat der Sender der Nachricht Gewissheit, dass der andere ihn verstanden hat. Sollte das nicht der Fall sein, so hat er Gelegenheit, das Missverständnis aus der Welt zu schaffen.

Diese Feedback macht es ihm möglich, weiter von seinem Problem zu sprechen, mit der Gewissheit, verstanden zu werden.

Dialog:
Vorarbeiter: Also ich hab da draußen ein Problem. Meine Leute sind heute zu mir gekommen und haben mich gefragt, wie es kommt, dass sie keine Überstunden machen können; während die Burschen in der Gruppe von X Samstag Abend kommen können und weiterarbeiten.

Abteilungsleiter: Ihre Leute wollen Überstunden machen?

Vorarbeiter: Das ist nicht das Problem. Ich will die Kosten in meine Gruppe niedrig halten. Ich habe für die keine Überstunden. Wenn X seinen Leuten Überstunden verschafft, dann wollen meine auch welche, ist doch klar, oder?

Abteilungsleiter: Sie wollen Sie also keine Überstunden machen lassen, aber Sie sitzen in der Klemme, wenn X seinen Männern Überstunden verschafft.

Vorarbeiter: Sicher. Und – es geht mich zwar nichts an, aber es ist doch so: Er hat eine Menge unfähige Leute. Ein Guter würde am Tag 3x soviel schaffen, wie einer von diesen Idioten. Deswegen muss er seine Leute am Samstag kommen lassen, wenn er alles schaffen will.

Abteilungsleiter: Ich verstehe. Sie meinen, wenn er gute Leute hätte, bräuchte er keine Überstunden anzusetzen. Haben Sie schon mit X darüber sprechen können?

Der Vorarbeiter versucht hier eindeutig dem Abteilungsleiter eine Entscheidung abzuringen. Dieser kann und will aber den anderen Vorarbeitern nicht die Meinung des Vorarbeiters vermitteln, da er kein Bild davon hat, inwieweit die Aussagen des Vorarbeiters wahr sind.

Nicht immer ist Feedback notwendig. Erscheint es unangebracht, kann man sich aufs passive Zuhören, oder die Aufmerksamkeitsreaktionen beschränken.




Empathie und Bejahung

Empathie ist die Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellung anderer Menschen einzufühlen.
Fühlte sich ein Mensch empathisch verstanden, wirkt sich dies positiv auf seine psychische Gesundheit und persönliche Entwicklung aus.

Bejahung ist das Einverständnis mit dem, was ein anderer tut.
Der Hörer vermittelt Botschaften wie:
Ich verstehe, wie du die Dinge fühlst
Ich bin interessiert und nehme Anteil
Ich möchte dich nicht verändern
Es gibt aber auch andere Botschaften, negative, die den Wunsch vermitteln, den Sender zu verändern. Dies sind die sogenannten „Kommunikationssperren“:
Der Zuhörer sollte nicht befehlen, beraten, Vorschläge machen, kritisieren, widersprechen, interpretieren, analysieren, beruhigen, ablenken, aufziehen, mahnen, Vorträge halten, Gründe anführen, moralisieren, schmeicheln, beschimpfen, verhören,..

Die Folgen solcher Botschaften sind, dass Menschen nicht mit ihren Problemen fertig werden. Sie wehren sich gegen Veränderung. Solch ein Klima hemmt Selbstausdruck und Selbsterfahrung. Beide sind aber wichtig für die Problemlösung.
Ausnahme:
Kommunikationssperren kann man während der produktiven Arbeitszeit verwenden, um Anweisungen zu geben, Lösungen vorzuschlagen, Fragen zu stellen. Aber sobald man bemerkt, dass ein Gruppenmitglied sich aus der produktiven Zone befreit, muss man sofort auf aktives Zuhören umschalten.

Voraussetzungen
Oft wird die Frage gestellt, ob aktives Zuhören Zustimmung voraussetzt. Wenn Menschen anderen zuhören, antworten sie in der Regel mit Äußerungen, die die Bedeutung von richtig oder falsch, vernünftig oder unvernünftig, logisch oder unlogisch, gut oder schlecht, vermitteln.
Richtiges aktives Zuhören bedeutet aber: „Ich verstehe, was Sie empfinden“. Das ist weder Zustimmung noch Widerspruch. Kein Urteil darüber, ob Gefühle richtig oder falsch sind. Der Hörer bejaht die Tatsache, dass die Gefühle vorhanden sind.

Was kann ich tun, wenn mir im Moment nicht nach Zuhören zumute ist?
Man muß dem anderen mitteilen, dass man im Moment nicht zuhören kann und ihm den Grund erklären. Am besten fragt man ihn, ob er Lust hat, später wiederzukommen, da man dann besser Zeit für ihn haben wird.

Eines sollte man immer bedenken: man kann nur jemandem helfen, wenn man selbst relativ zufrieden ist! Und wenn man aufmerksam zuhören will, ist die nötige Konzentration gefragt!
Jedoch niemand kann alle Antworten auf alle Fragen parat haben, nicht einmal der beste Führer!

Ende des Auszuges


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